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"More Boots, Less Pants!"


 

Fidelity Insight "Leadership"은 기업과 조직의 목표를 달성하기 위한 리더의 역할과 행동에 대한 Insight를 제공합니다.

 


기업과 조직을 이끌어 가는 리더라면 한 번쯤 들어 봤거나, 최소한 한 번 이상 직원들에게 했을 법한 말이 있다. “탁상공론이다”, “현장에 나가라”, “고객들을 만나라”, “현장이 답이다” 등 이 말들은 모두 현장이 중요하다는 의미를 담고 있다. 그런데 최근 현장이 중요하다는 말이 무색해질 만큼 리더들이 현장에서 사라지고 있다. 제품을 생산하는 공장에서도, 소비자와 거래가 이뤄지는 매장에서도 리더의 모습은 온데간데없다. 기업은 코로나19의 장기화, 미국과 중국의 갈등 등 다양한 불확실성으로 생사의 기로에 서있다. 현장 속 리더들은 어디로 사라진 것인가?



언더커버 보스의 교훈


현장경영의 중요성을 이야기하면 2010년 2월에 접한 “언더커버 보스”란 프로그램을 언급하지 않을 수 없다. 이 프로그램은 미국 CBS가 제작하여 방영한 리얼 버라이어티 프로그램이다.(웨이스트 매니지먼트 CEO 래리 오도널 편 첫 방송 이후 선풍적인 인기에 힘입어 2020년 11월까지 127명의 CEO 위장취업기가 10개 시리즈로 제작됨) 가장 인상 깊고, 프로그램의 시작을 알렸던 래리 오도널의 위장취업 에피소드를 간단히 소개하자면 다음과 같다.


미국 최대의 환경미화 업체인 “웨이스트 매니지먼트” 사의 CEO 래리 오도널이 작업복을 입고 쓰레기를 치우고 있다. 쓰레기를 치우던 동료와 일주일을 함께 보낸다. 매일매일 쉴 틈 없이 바쁘게 움직이지만, 여전히 해야 할 일들이 가득하다. 일주일을 함께 보내는 동안 동료와 이런저런 이야기를 나눈다. 그러다 동료로부터 놀라운 이야기를 듣는다. 화장실에 갈 시간이 없어 깡통에다가 소변을 보는 경우가 종종 있다는 것이다. 그는 그제서야 깨닫고 말한다. “난 책상에 앉아서 생산성만 외쳐 댔다”, 사실 래리 오도널은 회사를 위해 자신이 추진했던 비용 절감 정책이 얼마나 효과가 있을까? 확인하러 위장취업한 것인데, 직원들이 그 정책으로 얼마나 고생하고 있는지 보고, 듣고, 느끼게 된 것이다.

간단히 소개한 래리 오도널 뿐만 아니라 “언더커버 보스”에 등장하는 127명의 CEO 사례는 현장경영에 있어 몇 가지 교훈을 제시해 주고 있다. 그것은 바로 “있는 그대로의 현장을 보라”, “살아 있는 소리를 들어라” 그리고 마지막 “보고, 듣는 것에 그치지 말고 직접 체험해서 느껴라”다. 이를 한 문장으로 정리한다면 “More Boots, Less Pants”. 양복을 벗어던지고, 작업화를 신고 현장으로 나가야 한다는 것이다.


사실 우리나라 수많은 리더(정치, 경제, 사회 등 전분야의 리더)들이 현장경영을 표명하면서 “현장”을 부르짖고, “현장”을 방문 모습은 “언더커버 보스”의 교훈과는 거리가 너무나 멀다. 그들이 말하고, 보여주는 모습은 마치 잘 짜인 각본대로 영화를 촬영하는 느낌이라고 할까?

리더는 언제, 어디를 방문하여, 누구를 만나서, 어떤 이야기를 나눠야 하는지 사전에 철저하게 기획된다. 리더의 방문이 예정되어 있는 현장에서는 리더가 방문하는 날짜에 맞춰 일주일 또는 한달 전부터 먼지 하나 없도록 청소하고, 리더와 이야기를 나눌 대상자를 물색해 답변을 준비하고, 연습 시키며, 혹시나 모를 변수들을 예상해서 대비책을 마련한다. 리더가 방문하는 시점부터 리더가 떠나는 그 순간까지 전 과정을 수차례에 걸쳐 예행연습한다. 리더의 심기를 거스르지 않기 위해서, 혹시나 모를 불이익을 당하지 않기 위해서 말이다. 이러한 모습은 현장경영이 가진 의미를 생각한다면 참으로 안타깝기 그지없다.



리더, 질문의 순서를 바꿔라!


현장경영은 앞서 언급한 바와 같이 리더가 현장에 나간다고 실현되는 것이 아니다. 현장에 나가서 경영에 도움이 될 만한 것을 찾고, 대책을 마련하고, 문제를 해결하지 못한다면 오히려 나가지 않는 것만 못하다. (현장방문으로 잃게 되는 기회비용, 노동효율성 감소 등) 이러한 문제가 발생하는 이유는 무엇일까? 현장경영 기획이 잘못되었기 때문이다. 기획은 “WHY”, “HOW”, “WHAT” 질문의 답으로 구성된다.

그런데 기획이 “WHAT” → “HOW” → “WHY” 순으로 이뤄지는 경우가 많다. 이 경우 종종 현장방문이 목적(WHAT)이 되는 경우가 있다. 현장방문이 목적이 되어버리면, 방법(HOW)은 단순한 수단에 그치는 경우가 발생하고, 현장경영의 성과라고 남는 것은 ‘어디를, 몇 번, 방문했다는 의미 없는 결과들 뿐이게 된다. 이러한 문제를 해결하고, 현장경영을 성공적으로 실현하기 위해서는 앞선 언급한 질문의 순서를 “WHY” → “HOW” → “WHAT”으로 바꿔야 한다.


먼저 왜 현장경영을 하는가?, “WHY”다. 많은 기업들이 현장경영을 표명하지만, 현장방문에 그치는 경우가 많다. 현장방문 자체는 목적이 될 수 없다. 경영이란 기업의 설립 목적에 맞게 인적, 물적 자원들을 효과적이고, 효율적으로 관리, 운영하는 활동이다. 따라서 현장경영을 하는 이유가 인적, 물적 자원들이 효과적이고, 효율적으로 관리, 운영되고 있는지 확인하는 것인지, 아니면 효과성과 효율성을 저해하는 문제점과 원인을 찾는 것인지, 개선을 위한 대책을 마련하는 것인지 명확히 할 때 현장경영을 실현할 수 있는 토대가 마련될 수 있다. “WHY”는 현장경영 실현을 위해 가장 먼저 던져야 할 질문이다.


다음 질문은 어떻게 할 것인가?, “HOW”다. 현장경영의 이유가 명확하다면, 이제 필요한 것은 현장경영을 위한 적절한 방법론을 설계하는 것이다. 현장경영을 위한 방법론 설계는 목적에 맞춰 대상을 정하고, 도구와 절차로 체계적인 활동이 이뤄질 수 있도록 하는 것이다. 만약 현장경영의 목적이 확인이라면 확인에 필요한 대상을 정의하고, 확인을 위한 도구와 절차를 정하는 등 현장경영 방법을 체계적으로 설계해야 한다.


마지막으로 무엇을 할 것인가?, “WHAT”이다. 현장경영의 이유와 방법론까지 설계하였다면 마지막으로 자신에게 던져야 할 질문은 어떤 활동과 행동을 할 것인가? 즉 “WHAT”이다. “WHAT”은 리더가 현장경영을 위해 해야 할 활동과 행동이다. 만약 현장경영의 이유가 확인이라면, 확인해야 될 대상에 대한 주요 내용을 체크리스트(도구)를 준비해서 업무가 진행되는 프로세스(절차)에 따라 순차적으로 일치 여부를 직접 육안으로 검증하면 된다. 그리고 문제점과 원인을 찾는 것이 현장경영의 이유라면 특정 영역에 대해 심층적으로 관찰하고, 개선 대책을 마련하는 것이라면 이해관계자를 비롯해 전문가들의 의견을 듣고, 토의, 토론하면 된다. 즉, 육안 검증, 심층적 관찰, 정성적 활동이 “WHAT”이다.




리더, 현장으로 돌아가라!


2021년 2월 대한상공회의소에서 코로나 사태 1년, 산업계 영향과 정책과제 조사결과를 발표했다. 이 조사에서 국내 302개사 중 76%가 코로나19로 피해를 입었고, 8%의 기업은 생존의 위협을 받고 있다고 응답하였고, 피해를 입었다고 응답한 기업 10개사 중 4개사는 경비절감, 휴업과 휴직 시행 등 “비상경영”을 시행하고 있다는 내용들이 포함되어 있다. 대한상공회의소는 이러한 조사결과를 바탕으로 지속되는 코로나19의 확산, 미국과 중국의 갈등 등 다양한 불확실성으로 인해 앞으로 우리의 기업들이 경영상의 어려움을 겪게 될 것이라며 이에 대비한 노력이 필요하다고 발표하였다. 실제로 생산, 영업, 마케팅 활동이 크게 위축되었고, 자금조달이 어려워졌으며, 인력 유지 및 확보 등 기업은 다양한 문제들에 직면해 있다. 이러한 문제들은 책상에 편히 앉아서 해결할 수 있는 것이 아니며, 그동안의 관행처럼 형식적인 현장경영으로 해결할 수 있는 것이 아니다. “현장이 답이다(2007년)”라는 책을 집필한 유니참 CEO다카하라 게이치, 2010년부터 2020년 11월까지 언더커버 보스에 등장한 127명의 CEO사례들처럼 현장에서 문제의 원인 찾고, 원인을 해결할 수 있는 실질적인 방안을 찾아야 한다. 리더, 코로나19로 생사기로에 직면한 기업을 생의 길로 접어들게 하고, 탄탄한 미래를 열기 위해선 지금이야 말로 “WHY” → “HOW” → “WHAT”순으로 기획해서 “More Boots, Less Pants”할 때이다.




Fidelity Insight 21년 5월호_Leadership
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