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[2부작] 결국 개인을 이해해야 사고가 보인다(下)

② 조직에선 불안전 성향이 높은 구성원을 어떻게 관리해야 할까?


 


만약 조직에서 안전 성격에 대한 검사를 진행하였다면, 이 결과를 잘 활용해야 한다. 특히 불안전한 성향이 높은 사람에 대해서는 우리가 어떻게 대처해야 할까?

 

우선, 우리가 성격 정보를 활용하는 것의 진정한 의미는 구성원의 성향에 적절하게 대처하기 위함이다. 예를 들어 우리가 동료나 낯선 사람에게 MBTI 유형을 확인하는 것도 맞지 않는 사람을 인생에서 완전히 배척하기 위함은 아닐 것이다. 대부분 서로의 특성을 이해하고, 서로 간의 간극과 조화롭게 공생하기 위해 타인의 성격 정보를 확인한다.

 

그러므로 조직에서는 불안전한 성향을 보유한 구성원을 낙인 찍거나 업무에서 배제하는 것으로 해결해서는 안 되며, 또한 이는 현실적으로 불가능하다. 가장 건전한 방식은 조직과 관리자가 구성원을 안전한 성향으로 변화할 수 있는지, 어떻게 관리해야 하는지를 탐구하는 것이다.

 

그렇다면, 과연 사람의 성격은 변화할 수 있을까? 우리나라에는 ‘사람은 고쳐 쓰는 것이 아니다’라는 격언이 있듯이, 오랜 시간 굳어진 개인의 성격은 상당히 바꾸기 어렵다는 인식이 일반적이다. 다만, 성격심리학에서는 이 질문에 대해 기질(Trait)과 성격(Personality)을 구분하여 접근한다. 이 두 개념은 모두 개인의 행동과 성향을 설명하는 중요한 개념이지만, 그 본질과 발달 과정에서는 차이가 있다.

 

기질은 생물학적으로 타고나는 개인의 행동 스타일로, 유전적인 영향을 많이 받으며 출생 직후부터 나타나는 경향이 있다. 기질은 생물학적 기반이 강하기 때문에 비교적 안정적이며, 시간이 지나도 크게 변하지 않는다.


반면, 성격은 기질을 바탕으로 환경적/사회적 경험과 학습을 통해 발달하는 복합적인 행동 패턴이다. 그러므로 특정한 사건이나 개인의 노력에 의해서도 지속적으로 발달하고 변할 수 있다.

 

이처럼 조직에서는 구성원의 기질 자체는 변경하기 어렵지만, 환경적/조직적 차원의 개입을 통해 불안전한 성향을 조절하거나 변화하는 것을 시도해 볼 수 있다. 이번 호에서는 개인의 안전 성격을 보완하기 위한 조직 및 환경적 차원의 지원 방안을 정리하고자 한다.



 

  1. 선임자의 긍정적 역할 강화 구성원의 안전행동이 관리자와 선배 구성원의 태도에 영향을 받는다는 사실은 일찍이 여러 연구를 통해 입증된 바 있다. 그러므로 불안전 성향이 높은 구성원에게는 선임자의 긍정적인 역할을 강화하는 것이 중요하다. 관리자의 경우, 불안전 성향이 높은 구성원과의 신뢰 관계를 구축하는 것이 매우 중요하다. 신뢰를 기반한 관계일수록, 관리자의 지도와 코칭이 안전행동으로 이어질 확률이 높다. 또한 관리자가 회사의 안전 관련 정책과 방향성 전달할 때 훨씬 우호적으로 받아 들이게 된다. 신뢰 관계를 형성하는 요소는 옳고 그름에 대한 일관적 판단, 솔직하고 투명한 소통, 상호 지원적이고 협력적인 태도 등이 있다. 선배 구성원의 경우, 불안전한 성향이 높은 구성원에게 솔선수범의 자세를 보여주는 것이 핵심이다. 또한 후배가 규칙을 준수하지 않은 모습을 발견하게 되면, 시의적절하게 바로 개입하여 계도하는 것이 중요하다. 일종의 안전행동이 길잡이 역할로, 보다 친근한 관계를 기반으로 긍정적인 변화를 이끌어낼 수 있다.


  2. 작업 절차와 규칙 강화 사람은 본래 규칙 준수 행동(Rule-governed behavior)을 학습한다. 우리는 유아 시절부터 가정이나 교육 기관을 통해 다양한 규칙을 학습하게 된다. 규칙을 어기면 불이익을 받고, 규칙을 준수하면 이익을 얻는 결과를 반복적으로 경험하며 점차 규칙을 준수하게 된다. 어쩌면 이러한 학습은 성인이 되어 새로운 조직에 들어갈 때마다 반복되며, 우리의 삶에 지속적인 영향을 준다.

    이처럼 불안전한 성향을 조절하기 위해서는 규칙 학습의 개념을 활용하여 접근하는 것이 도움이 될 수 있다. 이미 사업장에 다양한 작업절차와 규칙이 제정되어 있겠지만, 규칙이 효과적으로 안전행동으로 이어지기 위해서는 몇 가지 조건이 필요하다. 첫 번째, 규칙의 구체성이 확보되어야 한다. 관련 연구에 따르면, 작업 절차나 안전 관련 정책이 명확할수록 구성원이 안전행동을 할 가능성이 높은 것으로 나타났다. 예를 들어 표준작업절차(SOP)의 경우, 누구나 이해할 수 있는 수준으로 구체적으로 작성되어야 하며, 모든 구성원이 동일한 이해도를 갖도록 반복 교육되어야 한다. 두 번째, 규칙을 준수하지 않았을 때 적절한 대응이 후속되어야 한다. 앞서 설명한 규칙 준수 행동이 체화되려면, 행동에 따른 적절한 피드백이 반복되어야 한다. 핵심은 구성원이 불안전행동과 후속 결과 간의 관계를 지속적으로 인지하여, 불쾌한 결과를 피하고자 혹은 긍정적인 결과를 얻기 위해 안전 행동을 하도록 유도하는 것이다. 이를 위해서 불안전한 성향이 높은 구성원이 규칙을 위반했을 때는 구체적인 사유를 바탕으로 즉시 피드백을 주는 것이 효과적이다. 만약 너무 늦어지면 규칙 위반 행동과의 연관성을 느끼기 어려워지며, 혼란스러울 수 있기 때문이다.

  3. 신규 직원 및 신규 보직자 Safety On-Boarding 시스템 도입

    인사 발령에 따라 언제든 불안전 성향의 사람이 신규로 입사할 수도 있고, 다른 부서로 이동할 수 있다. 이로 인한 리스크를 사전에 조절하기 위해 조직에서는 신규 직원 및 신규 보직자를 대상으로 Safety On-Boarding 시스템을 도입할 수 있다. 이는 안전과 관련하여 직급과 상황에 걸맞은 인식과 지식을 함양할 수 있도록 지원하는 시스템인데, 신규 직원과 신규 보직자는 각기 다른 전략이 필요하다.

    신규 입사자는 새로운 회사의 안전문화 수준이나 작업의 위험도에 대해 구체적으로 파악하기 어렵다. 현장에서 선배 구성원으로부터 OJT를 받지만, 회사 전반의 히스토리나 암묵적인 안전문화 특징을 파악하기란 역부족이다. 그러므로 전사 차원에서 관련 교육이 기획되는 것이 필요하며, 교육 콘텐츠에는 사고 이력, 주요 사고 유형, Mind-set 등 회사의 전체적인 안전관리 프로파일을 확인할 수 있는 내용이 포함되어야 한다.

    신규 보직자는 오히려 사각지대에 놓이는 경우가 많다. 신규 입사자는 현장 OJT 등의 체계가 잘 구현되어 있으나, 신규 보직자는 관련 지원책이 제도적으로 미비한 경우가 많다. 그러므로 기존 직무/직급 교육에 구성원 관리를 위한 안전리더십 과정을 포함하고, 업무 과정에서 참고할 수 있는 안전리더십 매뉴얼 등을 제작하여 지속적으로 활용하도록 하는 것이 필요하다.




 

글 한누리 |Team Leader

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